66岁的台湾宏碁集团开创者施振荣，目前的职业是老师。
目前，他在6年前退休后创立的智融集团，管理着价值220亿元新台币的资产和276亿元新台币的创投、育成及再造品牌基金，试图为具备激情的青年传授他在宏碁的管理生涯中积累的宝贵经验。
当年正是由于不断地挑战自己，自讨苦吃，勇敢变革，才铸就了目前这个全球第五大的PC品牌。
让人尊称为台湾IT教父的施振荣，在中欧国际工商学院的2010中国企业组织管理高峰平台上，通过视频表示。
变革管理，第一要能认输，认输才有机会赢。
施振荣觉得，认输的态度非常重要。
变革管理过程中非常重要的是过渡管理，就是对失败承担起责任，当资源要撤退时，怎么样有效保有资源，把损失降到最低，再慢慢转进别的范围。
三次突破使企业重生从代工制造到品牌推广，施振荣带领着他所缔造的宏碁，历程过IT业数十年的起起伏伏。
在他退休之后，宏碁依旧维持着健康好的进步，今年一季度，宏碁的营业收入为1621亿元新台币(折合52亿USD)。
因为在部分国家的表现好于预期，预计宏碁三季度的营业收入将环比增长10%~15%。
虽然已经退休，施振荣仍为宏碁今天的健康进步而自豪。
在施振荣看来，一路走来，宏碁成长过程中过去历程了三个坎。
而正是在面对这三个坎时，宏碁进行的三次坚决的变革，才收获了宏碁今天的地位，也达成了我们的功成身退。
首次是宏碁完成从内销向外销的变革。
当宏碁的营业收入达到10亿USD时，遇见了进步的瓶颈，在两三年期间收入变得徘徊不前，所以施振荣启动了首次变革。
正是在这次变革期间，施振荣提出了著名的微笑曲线的定义，需要宏碁把产业链价值比较低的装备制造移到国外基地，并提出了期望21世纪宏碁旗下有21家上市企业的目的。
这次变革的成功，让宏碁非常快恢复了增长活力：1993年至1995年，宏碁的营收获长率依次为51%、69%、81%，收益成长率依次为2436%、207%、72%。
到1995年，宏碁集团的营业额在扣除关联买卖将来，已经达到1500亿元新台币，远远超越1200亿元新台币的计划目的。
据泛美公司测评，1994年的宏碁，品牌价值已经高达1.8亿USD，是台湾品牌价值评价最高的企业。
在高速成长几年之后，2000年，宏碁第三遇见了瓶颈营收保持在100亿USD左右，一直没办法跨越。
施振荣又掀起了一次变革。
这一次的变革是很大的。
宏碁要达成全球化，要用世界各地的当地人才、当地资源、当地资金，来塑造我们的国际品牌。
在宏碁内部，每一个组织在台湾的事业部成为独立主体；在国外，每一个部门成为独立主体，树立整体电脑构造的经营观念，按电脑步骤来设置组织步骤，达成当地组装。
配合新的技术，减少生产本钱。
施振荣把这次变革称为速食产销模式的变革。
第三次变革是宏碁、纬创的分家。
当时因为宏碁的PC服务板块与制造板块都在企业中占据非常大比重，因此也产生了内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。
施振荣毅然决定，让两家公司各走我们的路。
现在，负责品牌业务的宏碁已跻身为全球性品牌，并在欧洲手提电脑市场拿下龙头宝座，这是品牌与代工业务分家的变革带来有哪些好处。
变革的过程，大伙都非常辛苦，由于做的不是很熟知的业务模式。
施振荣说，事实上，若察看宏碁的进步经历，可以看出多S成长曲线，每次衔接都要经过阵痛，并忍受成长的缺口。
危机是无可防止的。
当遇见外在的突发危机时，对企业的考验就是怎么样能在第一时间处置好危机。
而管理体系完善有效的企业，优质的体质可以将危机的危险降至最低。
会交棒让公司可持续一个组织当然有自己的生命周期。
施振荣觉得，过去皇帝们都在追求万岁，事实上根本不可能。
在组织里面，一样也有生命，也有一个生命周期，组织也会老化。
假如不可以有突破变革的话，组织就会慢慢地趋向灭亡。
在施振荣看来，一家企业的创立和进步过程，并非一场马拉松比赛，而是一场接力赛。
一个人不可能把所有些比赛都跑完，只有掌握交棒，企业才能达成可持续的进步。
2004年底，施振荣宣布退出宏碁。
听惯了领导人因为对权力的恋恋不舍，退休后仍对企业推行幕后操作的故事， 不少人不可防止地产生疑问：施振荣是否会只不过在演戏，事实上仍在垂帘听政？60岁退休，是我在40多岁就做的决定。
施振荣讲解说，放权是什么原因非常简单，从个人角度来讲，我志在给大伙做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需要来看，接棒的人在公司跟我已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年、10年，他们就无法当家了。
除此之外，面对常识经济的到来，培养革新、整理、国际化的行销，革新要有人才，特别是要国际化的人才。
事实上，最高明的领导者身边总是有一大群可以弥补自己不足的人，施振荣的智慧正在于此。
当不少企业家将权力牢牢抓在自己手里的时候，施振荣从刚开始便使用了权力分散的构造，进行充分授权，为强者提供更大的舞台。
在他看来，企业要想做到代代相传，需要打造在授权的基础上。
再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天。
但在一个授权的企业，各主管已经充分知道公司策略，可以随时随地依据企业策略需要进行调整，如此的企业才有生命力。
由于将来角逐环境愈加激烈，特别是高科技产业变化非常快，打造一个生生不息的模式非常重要。
授权的理念，来自于宏碁创业之初就倡导的师傅不留一手的企业文化。
所有些宏碁职员，虽然没正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。
主管、职员可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题，也会有资深主管主动带职员去拜访顾客。
人才流失很难防止，但假如大伙都不练习，社会的人才哪个来负责？施振荣提出了顾客1、职员2、股东第三的原则。
虽然人都是利己的，但若结果是别人的利益得不到保障，自己怎么样独乐？
