导致企业危机是什么原因多种多样，危机的类型不同，缘由各异，既有内部缘由，也有外部缘由．比如：因为企业运营在变动的政治和经济环境中，政府法律、技术变迁、角逐者角逐策略、社会结构急剧变化、全球性角逐趋势都在变化之中．企业对宏观经济环境、市场环境的看出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业策略决策失误，企业整体素质低下，营运管理不善，致使企业抵御风险的能力降低，企业处置与利益有关群体纠纷时出现紧急失误，或出现不可抗力等很多原因都可能致使企业发生紧急危机． 对任何一个企业来讲，危机的表现和一般运营管理面临问题不一样的特征． 1．突发性．尽管有些危机可能有非常长的潜伏期，但它的表现形式势必是带有忽然爆发的特征．比如康泰克PPA事件、南京冠升园陈馅月饼事件等，都是在企业毫无筹备的状况下发生的，给企业和社会带来很大的混乱和惊恐． 2．不确定性．危机的形态多种多样，极少是由独一原因导致，多是由企业内部条件及外部环境的变化等错综复杂的原因互动而致使的．给突发性危机事件的预测、后果的预计和处置带来种种困难．并超越企业和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展势头和足够的常识储备，看上去危机拥有很大的不确定性．假如企业缺少危机管理机制，或许会致使灾难性后果． 3．紧急破坏性．因为突发危机的不确定性和危机导致的连锁反应将是一个加速进步的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦．特别是后者，如处置不当，将给企业带来没办法估量的损失和最致命的打击，并威胁企业的存活和进步，甚至给社会导致紧急风险． 4．敏锐性和社会性．危机的爆发能刺激大家的好奇或恐惧心理，容易形成舆论、新闻媒介关注的热门．在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在非常短的时间内飞速而广泛地传播，形成强大的社会舆论，给企业解决危机导致困难程度． 5．处置的非程序化．尽管危机中含有转机，但转机是有条件的，决不代表转机会势必即将来临．需要在有限信息、有限资源、有限时间和无章可循条件下，以人性化的办法直面危机，并作出决策．伴随局势的演变，拖延只能使危机决策和处置愈加没选择的空间． 企业危机生命周期理论觉得，危机有如人的生命周期一样，从诞生、成长、成熟到死亡危机等不一样的四个阶段，具备不一样的生命特点．危机尽管或许会历程生命周期等几个阶段，但只须处置得当，危机可能永远没办法诞生，但可以不经成长及成熟等阶段，即在微机处置的过程中遭彻底消灭．学会企业危机的进步阶段的特点，对处置和解决危机至关要紧．由于企业危机的每一个阶段，皆具备特殊的征兆有哪些，因此企业应依据各种特点来分辨危机进步的阶段，并进而开始着手处置．决不可以等到危机爆发，才在震惊中得知危机爆发的消息，这也是学习型企业和被淘汰型企业之间最大分野． 危机酝酿期：通常来讲企业危机都是从渐变、量变，最后才形成质变，而量变是危机的成型与爆发，并且危机是由多个原因动态进步的结果，因此潜藏危机原因的进步与扩散是危机管理的要紧阶段． 危机爆发期：突破危急的预警防线，企业危机便进入暴发期，并会威胁到企业的存活和进步，假如不可以立即处置，危机将进一步上升，其杀伤范围与强度会变得更为紧急． 危机扩散期：企业危机发生后，会对其他范围产生连带影响，有时会冲击其他范围，而导致不同程度的危机． 危机处置期：该阶段进入生命周期的重点阶段．后续进步完全取决于危机管理决策者的专业能力．通过打造危机预警机制，将它消灭于萌芽之中是最好的危机处置渠道． 处置结果与后遗症期：企业危机经过紧急处置后，可能得到解决，但无效的处置，可能使企业危机的残余原因经过发酵，使危机重新进入新一轮酝酿期． 很多企业可能觉得，在危机后遗症期和处置期，危机风暴好像已过，企业的主管重压不再那样强．但，假如企业危机未能彻底解决，所疏忽的危机可能在后遗症期卷土重来，使危机不经酝酿期而再度被引燃． 国内很多企业缺少危机管理理论常识、面临危机，使用头痛医头脚痛医脚的锯剑疗法，忽略对危机全方位的鸟瞰，缺少针对实质问题、根源加以解决的综合能力．另外，企业缺少危机管理意识和科学的危机预警机制，使用鸵鸟政策式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并致使防范危机行动的迟缓，常见缺少危机决策管理方面的常识培训和实务练习，危机处置方法简单、生硬，缺少有效协调．一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相与正在采取的手段，或铁将军把门，或围追封堵记者，万般无奈派出的发言人多是无可奉告之类的不合作言辞，缺少借助现代传媒方法进行形象管理的意识和专业化危机管理能力． 很多企业成功与失败的案例足以证明缺少危机管理机制的企业是没竞争优势可言的．企业应该打造包含危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处置和事后管理的管理机制．有效地拓展危机管理，预防、妥善处置危机，把危机导致的损失减少到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提高其综合角逐能力． 1．打造完善突发事件预警与防范机制、富有应变能力的决策系统和准时畅通的交流系统，以提升处置突发事件的预警和防范能力．无数案例经验证明，打造危机预警机制，准时探寻危机根源、本质及表现形式，弄清危机的种类及特点，并剖析它们所导致的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处置对策，通过减少风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业存活和进步的要紧内容． 英特尔首席实行官格罗夫，在价值五亿USD的有缺点的英特尔奔腾芯片需要被召回并更换的灾难性事件后，出版的《只有偏执狂才能成功》一书中说道，商业成功饱含自己毁灭的种子．商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列闪光点或者策略转折点，一个公司运营的基础忽然发生变化并且没预先的警告，这类点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始．历程一个策略转折点意味着混乱、不确定和无序．变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应付． 所以，为有效防范突发性事件的发生，企业需要对突发事件危机发生的全过程进行全方位的系统剖析和预警研究．危机过程的系统剖析和预警机制包含：打造起高度灵敏、准确的信息监控系统，准时采集有关信息并加以剖析处置，依据捕捉到的危机预兆并拟定对策，从根本上降低乃至消除发生危机的因素，把危机隐患消灭在萌芽之中．比如采取按期或不按期拓展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取手段．把危机管理纳入企业策略管理的核心内容，打造专门的危机预警机构，按期拓展潜在危机预测和分类工作，剖析预计危机情景，审定各种危机预防手段，依据危机应变计划进行按期的摸拟练习，以测试已拟定的危机应变计划是不是充实和可行． 2．突发事件既充满危机，也包括着机会，企业处置危机时，要将它看成是展示企业是好公民形象的机会，并将危机时应第一考虑公众和买家利益作为最高危机处置原则，以最快的速度确定危机的性质与危机的影响范围，依据危机发生的每个阶段的特征，拟定危机处置对策，力求在危机损害扩大之前控制住危机．企业在处置危机时应从企业的宗旨和社会责任出发，把公众的利益放在第一，尽可能为遭到危机影响的公众弥补因危机带来的损失，在处置危机的过程中，主动邀请权威部门和大众媒体参与调查和处置危机的全过程，以增强公众对企业危机处置的信任感，恢复企业在利益有关群体中的形象． 3．加大危机的事后管理．突发事件的危机事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体手段继续关注、关心和安抚公众和有关利益群体，做好恢复和提高公司形象的事后管理外，还应该包含对危机发生是什么原因和有关预防和处置的全部手段进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全方位的评价，剖析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，准时总结经验教训，修改和健全危机管理规范中存在的缺点，并提出相应的改革手段，以提高企业危机管理能力． 4．企业应该学会借助现代传媒方法进行形象管理的意识和专业化危机管理能力．在一个愈加开放的社会环境中，用捂的心态来处置危机，只能把危机推向更糟的境地． 企业公关危机发生后，充分借助公共关系和媒体，与有关利益群体打造好的合作与交流关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明导致危机是什么原因，学会宣传报道的主动权，通过适合的公关方案完全可以化危机为机会，取得媒体和公共舆论对企业的理解、信赖和合作，维护甚至提高企业好的公众形象． 5．应加大对危机管理的理论研究和规范革新．假如突发事件处置不当，危机管理作为一门新兴的管理科学，在发达国家企业得到常见应用．国内企业应该剖析和研究国内外企业危机管理的成功与失误案例，汲取在危机管理中经验和教训，结合企业所在行业的特征，研究合适自己产业特征的危机管理模式，把减少各种突发事件的害处程度、减少危险系数作为提高企业角逐能力的一个要紧目的，以提升企业防范和处置突发事件的能力． 任何一家企业，无论成功与否，在进步的道路上都可能遇见危机．没历程过危机的企业不是成熟的企业．正如古希腊一位哲学家过去如此说过：人类的一半活动是在危机当中度过的．大家可以如此觉得，企业的进步、壮大与灭亡，50％的机会是在危机发生时或处置危机的状况下产生的．只须企业打造完善了有效的危机管理机制，就可以成为一家真正具备综合角逐能力的企业．
