校长们天天都会面对无数需要处置的事情：如何招生、如何扩大招生?如何培训新成员?如何安排活动?如何做父母咨询?
摆在校长桌面上的是一摊摊事情。有的校长应付轻松，有的校长却疲于应对。
高效能校长可以维持我们的工作步伐，并且毫不慌乱，他们有什么好习惯呢?
习惯1、行而后思
对不少校长而言，问题不是考虑得不够充分，而是考虑太多而做得太少。任何事问一个为何或者问五个W，当然非常有必要。
但机构要从小作坊进入标准化建设，势必会遇见各种妨碍，成员不配合不理解，有的时候讲解太多，并不可以降低阻力。
多思无益。不如先试一试新办法，用结果说话，用行动说事，如此才能真正改变想法。
有位校长就是如此做的。他在一对一转型做班课的时候，考虑了很长时间，也和成员商量、讨论，但大伙对于该如何做，依旧想法不一。既然不可以先改变想法，那就先去行动吧。就是由于这次的行而后思，带来了机构转型的成功。
大家正在建设案例库，像如此的案例，校长们将来可以更便捷地通过在案例库查看来获得自己想要的信息。
习惯2、聊胜于独
遇见问题?一个人考虑?解决问题，这是一种模式;
遇见问题?询问交流?深思行动?解决问题，这也是一种模式。多了一个交流的环节，考虑就由一个人思索变成交流之后的深思。
交流不止是解决问题，也是信息交换，更是感情熟络。
有一位校长告诉我，他有不少不同行业的朋友，民促法下来，他会咨询法律界的朋友;机构要做公众号，他也会咨询做新媒体的朋友。
当然，不去询问咨询，这位校长也能从网络上获得到有关资料。但专业人士的解答，或者专业人士推荐的检索路径，会为校长节省很多非必要的时间，从而把精力用在更关键的地方。
习惯二与习惯一并非相悖的，询问交流之后的深思与行动，是面向我们的;而行动之后的总结考虑，是面向别人的。
习惯3、锚定最棒的榜样
有位校长告诉我，他想干什么，就会去购买有关范围最棒的人的课程，去听他们讲课，或者搜集能搜集到的有关这个人的所有资料。他会从最棒的同行、专家身上去学习，然后再消化吸收，用在我们的机构里。
不少校长感觉，选择一个成绩中上的同行作为模仿学习的榜样就足够了。由于他们的成绩看着已经非常不多了，自己可以达到他们那样的成绩也满足了。
但为何要锚定最棒的榜样?取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。
古人这句话，就是最好的解答。
如何锚定最棒的榜样：
找到一个最棒的榜样?模仿?刻意练习?聊胜于独?反馈提升。
找到一个值得模仿的人这第一步，就并困难。然后，不只学习他介绍的经验、干货，也学习他考虑问题的方法，他处置问题的办法，运用到我们的机构运营中去。
在实践的过程中一定会遇见困惑，这个时候，大家要回到习惯二聊胜于独，通过咨询懂行的朋友，获得反馈，最后提高自己。
习惯三中就包括了习惯二。
习惯4、接纳人言
运营学校是一件比较复杂、庞大的事情，这就意味着需要进行任务分配。而这也意味着任务拟定者与任务实行者之间是有信息鸿沟的，一方面实行者可能未必完全理解任务背后的意图，其次拟定者对于实行者遇见的实质问题也会没直接的感触。
这就需要校长需要可以同意建议、建议，同意新的思想、办法，尤其是确保老师、咨询师的想法随时随地可以传达给校长。
成员每年都要在年中和年终写一份半年来自己对企业的建议：
1.你有什么经验可以推荐
2.你遇见了什么困难?
3.你是如何克服困难的?
4.你对企业的建议?
5.你对企业的建议?
6.你帮助过哪个
7.哪个帮助过你?
习惯5、不惧人言
你不是老师出身，教育不专业。你太年轻，一定不懂教育。就想着收费，没教育情怀在接纳人言的同时，要想做到改变，校长也要不惧人言。
盈利不悖情怀。做教育需要要有情怀，而机构也要盈利，彼得德鲁克说，盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束原因，但一些旧观念致使大家的社会误解收益的本质，并对收益怀有根深蒂固的敌意。
盈利的多少约束了企业想做事情的大小，对于教育机构的校长而言，做好机构该做的事情，内部声音和外部声音都不影响自己去做好事情，才可以一点点突破约束，做出更大的可能。
不惧人言，维持定力，拿出成绩就是最好的证明。
习惯五和习惯四并行不悖。
习惯6、创造好环境
采访过一位校长，她的办公室毫无杂乱的各种文件，布置得非常高雅，还摆设了一个小桥流水的造景，造景上的小水车不停转动带来潺潺水声。和她聊天的时候也不时有成员进门和她汇报工作，虽然工作繁忙，她却有一个惬意的环境去舒缓重压。
创造好环境，不止是为自己，也是为别人。好环境是会传染的。创造好环境不在于办公室，而在于人。人是最好的环境和环境。作为生命体，大家人在身体上的姿态、神情等不少细节都会干扰到环境。
习惯7、多线程工作
尽管不少人都指出，每次专注于一件事情，更能够帮助高效地完成工作。
但现实是校长会面临不少事情，工作比较容易被打断，长期专注一项事情只不过一种理想状况，事实上非常难达到。这就需要校长拥有多线程工作能力。
校长可以不进行多线程工作，但需要具备多线程工作能力。而我接触到不少高效能校长，他们的多线程工作能力都很强。
多线程工作其实并非把任务排得满满的，而是了解一件事情可以中断的逻辑和时间点。
做一件事情、工作、任务，一般包含几个不一样的阶段，既包含需要专注、不受干扰的硬核阶段，还包含可以随时切换其他任务而不受影响或者可以另找时间完成的补充性工作阶段。了解一件事情可中断的逻辑和时间点就是提升多线程工作能力的重点。
为何大家的效率还是不高?
第一，总结出来的好习惯，或许确实非常实用，但假如不是从内心深处成长出来的好习惯，就没法真正产生影响。
第二，对于这类总结、总结出来的好习惯，更多人只不过作为常识去知道，而不是作为办法论去尝试。
第三，是由于人群的分层与互相影响，高效能校长的交往圈总是也是高效率人士，大伙互相影响，互相成长速度也都会加快。而假如接触不到，是没法产生真正影响的。
对于从事教培校长而言，接触到出色的同行，是多么的要紧。
有位万人大校的BOSS说：在国内市场上，假如有人比我做得强，那样，我会非常高兴又可以有学习赶超的对象，而不是非常沮丧。对高效能校长而言，比他出色的同行，是用来超越的。
