在目前餐饮市场角逐加剧，集中度提升的趋势下，做全案总包和重度垂直的Supply chain企业接连出现，它们试图以新的商品和商业形态来概念一个细分行业，不少投资人也纷纷将目光转向这一范围，一些创业投资项目筹资动辄上亿元，Supply chain俨然成为了餐饮市场的一大风口。
为此，日前野草新消费专访了餐饮Supply chain企业信良记开创者李剑，李剑此前创立了新辣道鱼火锅，拥有上百家店铺，营业收入超越10亿元。
今年初，李剑推出新项目信良记，并在半年内获得1.7亿元筹资。
那样，他为什么要从餐饮店铺转移到Supply chain范围？对于新的创业投资项目来讲，好的切入点和挑战在哪儿？做一个重度垂直的Supply chain企业，想像空间有多大？携带这类问题，大家来一探到底。
讲述 | 李 剑整理 | 张晓军餐饮Supply chain的新变化1）Supply chain是餐饮的下半场任何一个产业进步都有它的脉络可寻，在整个国民经济中，先是工业化、城市化，之后服务业兴起，餐饮算是服务业里的低端服务业。
在过去二三十年时间里，整个国家的城市化非常发达，而对应的餐饮服务业，由于野蛮成长，也红红火火。
但到了肯定体量，角逐不断加剧的阶段，事实上就变成了那些效率更高的企业，慢慢吞食效率较低的企业，这是所有经济进步的规律，概莫能外。
在目前，餐饮大伙都喊四高中一年级低，喊各种问题，它是表象，深层次的本质是，到了这个窗口期，需要以更高的效率来突破四高中一年级低问题。
假如都涨房租，涨人工，假如我用更小的面积，更少的人，就赢了。
究其本质，最后效率比较起来，到底是什么在起主导用途？核心就是产业化分工，遵循了产业化分工逻辑的企业，比从头干到尾的企业效率高。
对餐饮而言，哪块的社会化分工非常重要，或者目前最迫切，而且将来它的影响对于餐饮行业的整体效率，起着至关要紧有哪些用途？你会发现事实上是食材的Supply chain。
第一，它影响到食材本身的价值。
第二，它影响到人工。
更复杂的食材就得多用人工。
第三，它影响面积。
活鱼就得有一个杀鱼间。
第四，它影响设施。
一系列的问题，就整个比较效率优势来讲，是亟待突破的环节。
所以，最后哪个能在Supply chain端比别的企业先打造起来，基于社会化分工的比较优势角逐，哪个就大概在将来的餐饮角逐中胜出。
2）重构Supply chain的四个维度目前有出现了不少技术和新的商品，但要重构Supply chain，无外乎四个主要维度。
第一，商品（产品流）。
第二，信息流。
第三，资金流。
第四，物流。
所有些新技术实质都是要解决这四个核心问题。
譬如说智能机械化，它可以解决上游工厂的无人制造，省去人工。
还有像支付、信息流的技术，或许会解决另外一些节点上的问题。
新技术假如可以在这四个维度，创造出来新的生产力、价值，那就会对Supply chain产生深刻的影响。
对于信良记来讲，第一的突破点就在冷冻技术上，先解决Supply chain商品技术不过关的问题。
先不说省不省人工，同样做一只小龙虾，我做得比你美味，还不比你的贵，在终端看着性价比就更高。
你的信用增高，然后再借助新技术和规模解决降价问题，那就有非常大优势了。
所以，大家也成立了亚洲美食研究中心，做烹饪美食和食品科学研发，大家把它形容为中式快餐标准化研发范围的贝尔实验室。
在这个实验室里，大家做了很多的技术研发，目的都是期望可以解决食材的核心技术问题。
再创业，为什么选择做信良记？之前我做了新辣道鱼火锅，打下了肯定基础和知名度，目前又创立信良记，之所以要做这个项目。
主要有几个缘由：1、做事先看大的趋势。
过去一二十年新辣道如火如荼，是基于餐饮野蛮成长的时期。
大家起来了，也打造了我们的行业地位。
当下大家看见了一个更大的空间和趋势到来，就是为这类像当年新辣道一样起来的企业，进行Supply chain的赋能、服务。
2、大家还有机会入局。
在过去，大伙都简简单单只不过开连锁店的时候，新辣道用了十多年时间，拿着自己当菜鸟鼠，去验证了这一套用标准化商品，推进代理加盟餐饮体系的成功。
将烹饪美食与食品科技的结合，来解决标准化食材问题，这是我觉着可以把握新机会尤为重要的基础。
大家发现食品科学+烹饪美学，完全可以生产出来餐厅用起来简单、本钱又低的规范化食材，鱼都那样复杂大家都解决了，那对于虾、鸡、鸭这类品类，也不会非常难。
大伙可能疑问的是，做鱼火锅上的这种单品能力，能否复制到其它品类上？第一两个业务模型，能力不可能完全的重叠，但我觉每个产业被做起来的时候，肯定有一两个重点环节，你是不是拥有比较优势。
优势一，洞悉消费需要的能力。
我指是餐饮企业主，对于标准化食材的需要，可以研究出来好的味道、商品，可以解决他们的痛点。
优势二，核心技术突破的能力。
大家原来自己做商品的时候，无论在科技研发，还是在上游工厂的建设过程中，都积累了十多年的能力，这种能力在新辣道的店铺上证明是成功可行的。
当大家拥有这类核心能力，有了支柱，剩下的那就是逢山开路、遇水架桥。
做信良记这个项目，我一定是期望它能成功，要坚持做下去。
但假如问我成功机率有多大，这个事100%成，还落到你头上，基本都是骗局。
一件事有三成的把握，你不非得要赌全部，这多少有点冒险。
等机会、综合性的资源到位，大致有六七成的把握，那我感觉就能All in，下全部赌注，争取把这件事情赌成。
所以，对于创立新的业务企业的风险评判，我至少有六七成能看到将来。
那我就选趋势对的，再者我的核心能力构建了十几年，另外假如我比其他人更大胆、更有魄力，更有决心往里去投入资源，那我凭什么干不过其他人？怕失败的话，就没企业家了。
企业家永远是向死而生。
先假定说我或许会死，但我在死的过程中怎么样趟出一条路，杀出死人堆，最后能赢？这是企业家的特质。
单品热卖的核心能力在哪儿？1）做食材内容商目前市场上也有不少其它的Supply chain品牌，信良记不是一个Supply chain的沃尔玛，哪种产品都做，它更像是Supply chain里的联合利华，专注于一些爆品，通过对性能的提升，效率、本钱的减少，把商品做得更深一些。
譬如说目前的小龙虾、酸菜鱼，将来是牛蛙、饮料之类的。
假如能力建得快，或许会多做几个商品，假如能力弱，就少做几个商品。
所以，大家更像是提供优质商品的内容食材内容商。
针对小龙虾这个品类，大家第一是突破技术，提升效率，将来再往上游做集约，最起码，店里可能原来100个洗虾人目前变成了机器洗虾。
当然，这块的技术不是单独的配方或者说一套设施，它是由设施、专利、技术、配方、办法论等构成的一套商品技术研发体系，也是大家要紧的壁垒。
怎么样真的的塑造爆品？在亚美去做产品开发的时候，大家定了几条规则：第一，对C端（客户）需要是美食。
大家要在洞悉消费需要的首要条件下，迎合消费需要，这是成功的第一要务。
第二，对餐厅来讲，需要是简单加工。
第三，对上游工厂需要是标准化的流水线生产。
这三块缺一不可，而且是根据这个方法排序的。
大家假如出一个商品，甭管工业化不工业化，先问一个问题，客户觉不感觉美味，美味就取得了第一步。
第二步，餐厅加工复杂吗？很多人工还在的话，那仍旧是传统的厨师炒菜，对大家来讲没太大的意义。
当然，美味和简单是有肯定矛盾的，但商业机会就是你如何去解决这个矛盾？大家通过一系列的综合能力，解决掉这个矛盾，就产生价值了。
2）爆品策略：守正出奇再回到食品本身，爆品背后的核心其实是人性和买家的变化。
而信良记依托原来新辣道的基础，最大优势就是，一二十年对客户需要最深刻的洞悉，特别清楚买家喜欢吃那些。
买家的爱好并非固定不变，也存在肯定的流动。
所以，最前端要依赖感知和判断，后面才大概通过数据来佐证，再就是业务步骤。
譬如说，大家先确立10到20个研发方向。
假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙，我就得去搜数据，目前开了多少店、买卖热门程度是如何，做客户调查剖析，最后这类数据都证明还好，这个立项算完成，接着去研发。
研发就分了材料、口味、烹调的技艺，之后就是小试、中试、大试。
最后数据到了一定量，就扔给工厂，抓紧生产。
由于中式快餐标准化处在特别早期的萌芽状况，其实这种步骤，市场上并没匹配的工具和系统去支持，转化成定性指标，大多依赖大家自己设计积累，以至到后期的推广输出。
不过，这个过程的不确定和漫长，并不意味着爆品不可向多品类延展。
在开始的阶段大家就决订做这件事情，也恰恰说明大家在探讨拟定行业准则，假如被证明是OK的，那这就是一个新的将来。
大家可以把这种能力输送给不少企业，就像当年做餐饮把对某一个管理软件的能力，最后转成信息化一样的。
落到实体中，要将积累的能力变得愈加组织化，可以持续持续的革新，大家成立了亚洲美食研究中心，它像是信良记商品的原动力。
大家去推进爆品研究的时候，它就是技术解决的核心部门。
大家把它叫中式快餐标准化研发范围的贝尔实验室，就是要不断地推出好商品，一头让餐厅去如何应用，一头是依托工厂如何制作。
而且做爆品会有扩展，火的时候十个几十个商品都可能要爆，另外爆品里还有地区问题，全国性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和阶段性的爆品，有不少维度。
所以，总之而言它就是要尽可能研究，去解决各种可能存在的问题，抓大放小，基本是研究那20%大概成为热卖的商品。
目前也有不少青年创立的餐饮品牌遭到追捧，我觉得对待这个问题要守正出奇，或者固本求新。
无论青年如何吃，吃那些东西，其实本都在那儿。
譬如说炒一道鱼香肉丝，到底如何美味，不管你拿什么装，或者什么变花样，鱼香肉丝如何叫美味的本，几百年、几千年都在改变，根本的东西肯定是在这类被验证过了的技术高手、能人手里。
找他们的目的是为了把本先固住。
但如何去售卖，用哪种方法去包装，如何命名、概念，这是求新。
求新源于市场，源于更年轻的创意团队，由品牌创意部门负责推进，或者是通过大家服务的B端企业他们去革新。
重度垂直的想象空间有多大？1）资源与变目前将来几年，信良记还是会专注在高富美（野草新消费注：高蛋白、富含水、味道美））这个范围，不断推新品，由于这个范围最难，门槛最高，大家的核心能力也最强，所以大家第一会把高富美研究透。
近期半年，大家获得了两轮共计1.7亿元筹资，之所以进行这么大的筹资，第一做Supply chain是一个需要持续重资产投入的工程，不像倒买倒卖的逻辑。
从一个商品立项到被研发，成功面向市场，离我现在周期最少两年以上，而且这两年要投入很多的人力、物力去研究，而且还没收入。
所以，你必须要保证非常不错的现金流。
在这件事情上大家有更大的梦想，要做更大的业务，其他人也认同这个梦想，大家于是选择了合作，进行了筹资。
但大家不会简单依赖筹资存活，第一Supply chain不是一个特别花钱的业务，由于它是B2B，会是一个比较重、比较漫长，需要拼耐力的一门买卖。
同时又偏Supply chain，所以就意味着它肯定不是一个短期速成的业务。
事实上考验大家的不是花钱的能力，而是考验大家烧钱的能力，花到哪儿去，什么时间花，与花多少。
由于它需要在阶段性去投入资源，把核心能力建起来。
就像亚美中心，投上千万，可能短期不会见效，但你不可以不承认它的价值，慢慢地不少核心技术都从这儿出去，到时候你对于品牌的理解就会更好。
短期阶段看来，筹资就是资源，你去获利就是把资源变现，不管你通过什么方法，大家觉得早期阶段需要不断地做资源，可以让Supply chain市场培养起来，同时培养大家的核心能力，这类都是需要烧钱的。
2）重度垂直的想象空间将来，信良记的核心竞争优势大概可能就两方面：第一方面是在核心技术上。
第二方面，大家或许会不断地往上游，对于资源做更多的影响和控制。
以后餐饮Supply chain的格局，我想第一或许会有平台型企业，像是餐饮Supply chain的沃尔玛，做这种企业困难程度比较高，前期可能花钱烧得多一些，当然这不是大家想做的，但必然会有。
另外，在餐饮Supply chain里，应该有琳琅满目，面对不同商品的垂直细分类Supply chain企业，可能其中好几个分支会是大家信良记的，大概信良记会饰演如此的角色。
其实食材Supply chain的角逐才刚最初，处于蓝海市场。
所以相对来讲，在早期阶段，靠自我进步式地增长，短期还不感觉有天花板，通过整理并购别的品牌，大家暂时也不太会考虑。
在垂直和平台化企业的区别上，信良记算得上一家重度垂直的公司。
第一，我觉得在商业世界里，这两类都出现过特别出色的公司，而且一个公司又是平台，又把所有重度垂直范围都做得特别好，这基本上是不相融的。
你只能选其一，或者需要在整体上确认你是平台型还是垂直型。
而且两种业态要融合，取决于你是在什么维度上融合。
当然，重度垂直公司里边也会有平台方案，平台方案公司里会有重度垂直，这里涉及哪个为重哪个为轻的公司。
回到根本，还是要看它的主营业务是什么，像阿里主如果个平台型公司，那它可能还是得推进建设自己平台类的能力。
基本上信良记还应该是偏重度垂直的能力，将来还是一家餐饮Supply chain公司。
业务除去目前的单品，会往餐饮的不同品类上延伸，尽可能把上下游做得更结实一点。
而且在中国这么大的市场，重度垂直也会做得很大，中国的食材那样多，我把优质的食材都整理得非常不错，做标准化，上下游串起来，那这个公司得多大？
