提问无疑是提升领导力的有力渠道。
正确的问题可以帮助企业领导预测变化，抓住机会，带领其组织向新的方向迈进。
但怎么样提问至关要紧，提得好可以很大勉励职员，提升其积极性，但提不好也会演变为对抗或责备，将情绪从正面转向负面。
大家生活在一个由问题创造的世界。
大卫科普瑞德（David Cooperrider）如是说。
科普瑞德是凯斯西储大学(Case Western Reserve University)教授，也是一定式探询理念（Appreciative Inquiry）的主张者。
一定式探询理念觉得，对组织来讲，提问时关注优势并用积极语言，远比关注消极面要有效得多。
那样，什么问题是领导者应极力防止的呢？近期在写作新书时，我和科普瑞德及其他一些领导力专家交谈过，在这里给出最常见的五个例子。
这类问题总是会致使适得其反，最后产生错误的导向。
仅需进行简单的调整，同样的问题即可使大伙积极参与，而不是灰心丧气。
1、问题出在什么地方？企业领导们或许会发现自己常问此类问题：什么地方做得不对？什么地方损毁了？大家面临的最大威胁是什么？非常不幸，大概有80%的管理会议都是这么开始的科普瑞德说。
然而，假如一个企业的领导人一直围绕着问题和弱点提问，那样整个组织都会倾向关注于此，而不是挖掘强项和机会。
不要总问出了那些问题或者揪住问题不放，最好多问积极问题，借助优势并达成目的。
譬如：大家哪一点做得非常不错？以此为基础大家还能做点什么？理想的结果是什么？大家如何做才能更接近该目的？2、这是哪个的错？在日常，出现任何失败或问题时，一般都会出现很多指责之辞，这个问题的目的就是探寻替罪羊。
来自SYPartners咨询企业的山下凯斯（Keith Yamashita）指出，当领导们质疑到底是哪个的错时，他们一般都在试图撇清我们的责任并转移指责。
其实可以有更好的提问办法，譬如大家如何来通力合作才能加大大家的弱项？如此既指出了需要加大的弱势环节和范围，同时也防止了过多的指责。
3、你为何不如此做呢？这个问题看上去只不过建议，但假如源于领导之口，就切切实实的变成了一种指挥一种将领导想法强加于别人的方法。
更糟的是，若是在事后才问这个问题，潜台词就是你做的时候为何不需要这种办法？。
于是问题又演变成了批评。
来自Aspire Collaborative Services的领导力专家玛丽乔艾斯玛斯（Mary Jo Asmus）说道，要不你这么做吧此类的提问，事实上是一种隐性的管控。
她觉得，假如一个领导已经雇佣到适合的职员，他/她就不应该管控工作完成的具体细节。
最好是让职员自己考虑思路和做法，即便有时你能帮帮他们，也请这么提问：对此你有哪些想法？你有什么思路？4、大家不是已经试过了吗？还有另一个同样糟糕的问法是：你为何会感觉如此可行？这个之前不是已经证实不可以了吗？并非说领导不应该对职员给出的方案有疑问，特别是确实之前已经做过类似的尝试，但请注意你的语气。
Vistage International是一个高管领导小组，其成员费尔凯斯勒（Phil Kessler）指出，这种问题一般给人一种居高临下甚至是挫伤士气的感觉。
好比说所有状况都已经考虑到了，而且由于过去试过的某种办法不可行，这种办法就应该永远被打入冷宫。
其实领导者可能没意识到某些办法在过去成效不佳，或许是由于机会不对或是实行力不好，并非由于这种思路本身是不对的。
最好如此发问，大家这次仍然这么做，会有哪些不同吗？结果将会发生什么样的改变呢？5、大家的iPad在什么地方？Jump Associates的咨询师戴夫帕特内克（Dev Patnaik）注意到：一般老板在得知角逐对手推出了一款很热门的新品，感到惊慌失措时会提出这种问题。
事实上，领导是在敦促他/她的职员，你们如何还没有做出这种商品？快点行动啊！问题是，这种提问只能让职员变成盲从者他们会觉得我们的工作就是应该尽快效仿别人。
与其陷入模仿的境地，不如如此提问：为何大家角逐者的这款商品这样成功？它满足了什么需要？大家怎么样来借助大家独特的优势更好地满足顾客需要？除去以上这类具体问题，还可以通过其他测试来判断你常常问的那些问题合不合适。
一般来说，领导者应防止倡导式而非探询式提问，来自管理咨询公司Peer Insight的提姆欧吉利维（Tim Ogilvie）说到。
避开那些感觉像爸爸妈妈和孩子的问答，Vistage的凯斯勒（Kessler）说道。
最后，博客领导力狂热分子的博主丹罗克韦尔（Dan Rockwell）补充道，对于你不想了解答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。
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